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教育の内部質保証・質向上のためにIRができること

認証評価を意味あるものに

私は茨城大学の全学教育機構で、内部質保証とIRを担当しています。IRは２００３年から担当しており、一般的に見ても長い方ではないかと思います。今までの現場での経験を通して、どのようなことをすればいいかということをお伝えしたいと思います。

ところで、なぜ教育改善が必要なのでしょうか？文部科学省の補助事業「私立大学等改革総合支援事業」のため？それとも「認証評価」のため？ 改善活動の本質は、学生が社会に出て活躍する可能性を上げるためではありませんか？そのためには、教育プログラムや各学科の履修によって得られる付加価値を上げる必要があるのではありませんか？ では、その教育プログラムは機能していますか？意図した学生の育成はできているのでしょうか？授業は適切に配置されていますか？その確認はできているのでしょうか？

確認が難しいという声もよく聞きますが、なぜ確認しないのでしょうか？必要性を感じていないのでしょうか？卒業や就職ができれば、それでいいということでしょうか？

学内を見てみると誰も困っていない様子なので、現状を調べることはなく、その結果、もちろん改善は進みません。でも、本当に困っていないのでしょうか？よくよく聞いてみると、学長やいろいろな先生が困っているという話も聞きます。しかし多くの場合、そのままやり過ごせてしまうことも少なくない。しかし、放置しておくと、大事になってしまうかもしれません。

であれば、調べてみませんか？統計がわからないのなら、聞き込みすればいいのです。大学の健康状態を測るのに良いものがあります。「認証評価制度」です。学修成果そのものを測ることは難しいかもしれませんが、いろいろなことが調べられるはずです。入口・出口の状況、授業アンケート、成績評価、そして就職先に学生の生活状況などなど色々と調べているはずです。このように、色々と調べて、改善の仕組みが整っているかどうかをきちんとチェックしていく仕組みが「認証評価」なわけですから、７年に一度を待つのではなく、まじめに「認証評価」に取り組んでいけば、大学は健康的な状態、つまりあるべき姿を維持できるはずです。

IRとはなにか

現場から見ると、教育の内部質保証とは、自己点検評価（現状把握）と、その結果わかった課題を改善していく活動の実施にほかなりません。足りない部分や良くない部分が明確になれば、改善活動を行うことはできるはずです。

では、内部質保証におけるIRの役割とはなんでしょうか？一言で言えばIRとは意思決定を支援するための機能です。「今、うちの学部はこの点が困っている」とか、「「認証評価」を実施するので、問題がないか調べたい」といった学内のクライアントからのリクエストがあって、初めて機能するものであると言えるでしょう。

具体的には、

１）必要なときに、必要な情報を、必要とする依頼者に、必要なだけ提供すること（教育改善情報のロジスティックス）

２）１）のためのデータを、可視化・可用化した「情報」へ変換を行う の２つがIRの機能と言えます。

困ったことがあれば、学部長でも、現場の先生でもIRに仕事を依頼すればいいわけですし、逆にIR部門は教育改善につながる情報を定期的に学内で「買って」くれる「お客さん」を見つけることが大切なのです。

教育の内部質保証は誰がデザイン・運営するのか？

教育改善活動の基となる教育の内部質保証、つまり教学マネジメントは、学内の誰がデザインし、誰が運営するのでしょうか？この答えは、大学全体の改善であれば学長や副学長、学部の改善なら学部長、教育プログラムであれば学科長、そして各科目は各教員です。それぞれの階層にそれぞれ責任を持つ人がいるということに異論を差し挟む人はいないと思います。

では、継続的・持続的に教育改善する仕組みをデザインするのは誰なのでしょうか？教育担当副学長やそれの準じる立場の方がその責任者になるのが一般的ですが、トップダウンで作ればいいのではなく、それぞれの階層で、みんなが「改善したい」と思えるように仕向けていく必要があると思います。

内部質保証の仕組みをきちんと回していくには、このような人材が必要だと考えます。

・3ポリシー（ディプロマ・ポリシー＜以下：DP＞、カリキュラム・ポリシー＜以下、CP＞、アドミッション・ポリシー＜以下、AP＞）の運用、内部質保証など、近年の大学に求められる政策的要求を把握し、企画や企画支援が可能

・大学設置基準などの法令を理解

・改善のための手段、方法論を持っていて、ある程度学内に展開できる（具体的に、誰が、何をすべきかを指示できる）

・必要な学内調整や根回しができる

ところが、このようなことを一人でできるという人はいないというのが現実です。そこでIRもそうですが、学内からそれぞれを得意とする人材を集めてきてチームを作ればいいのです。例えば教学マネジメント担当委員会を所掌している教務企画や、少人数でIRを行うには欠かせないDX（デジタル・トランスフォーメーション）を支援してくれるIT部門などから人材を集めていけばいいと思います。

なぜ、組織的な教育改善がうまく回っていかないのか？

さきほど、IRの機能の一つとして「必要なときに、必要な情報を、必要とする依頼者に、必要なだけ提供する」と述べましたが、これだけのデータをどうやって集めるのかという声も聞こえてきます。しかし、さまざまなデータを集めることがそんなに大変なことなのでしょうか？

多くの大学ではすでに新入生調査や授業アンケート、成績データ、学生生活や学びなどを調査した在学生調査、卒業時調査、進路データ、企業調査、既卒者調査などなど、たくさんの調査が行われて、データも存在しているはずです。しかし、多くの場合、それが眠っていて活用されていないことが多いのではないでしょうか？

内部質保証の仕組みがうまく回っていないという大学も少なくないでしょう。しかし、実際には改善が行われているはずです。改組したり、「認証評価」を受けてパスをしているはずですし、どの大学もFDを行っています。しかし、それが体系化されて組織として行われていないからうまく行っていないと感じるのではないでしょうか？

では、どうすれば内部質保証の仕組みがうまく回っていくようになるのでしょう。
まずは目標と、それに対する達成度をチェックすることでしょう。どの大学でもDPがあって、それを実現するための学位プログラムや教育プログラムがあるわけですから、これらがしっかり達成されているのかどうかをチェックすれば、やることが明確になってくるはずです。

その点検はきちんと機能しているでしょうか？例えば授業点検。多くの大学でアンケートは実施されていますが、その結果を教員が活用して点検を行っていますか？　教育プログラムも同様です。学修成果やDP達成度を踏まえて、教育プログラム全体の学修成果確認や点検が行われていますか？　そしてカリキュラム・ポリシーに沿った授業が配置されて、それが機能しているか点検していますか？

茨城大学の例

では、本学ではどうしているかを紹介しましょう。2020年春からは全面的な遠隔授業となったわけですが、その遠隔授業の改善を例として挙げます。

まずは現状把握ということで、通信機器所有状況調査、ネットワーク環境調査を行いました。これらの調査結果で得られた情報を教員たちで共有し、入念な準備をチームで行いました。

そして、リアルタイム双方向授業を行うために工学部がマニュアルを提供し、それをもとに全学を対象としたFDの実施や、教員チームによる練習会も行われました。その結果、各教員が創意工夫し、学生たちの理解と協力を得ることもできました。

授業実施状況や受講状況を調査すると、対面授業だった2019年と比較して、理解度、満足度、学修時間への評価が高まっていました。これも全学で情報共有しながら授業と改善を同時に進行していった結果だと考えています。

DP達成度のモニタリング結果も年々向上しています。本学では1年次より学生にDPを意識させています。教員に担当授業のシラバスにDPとの関連性を記載してもらうようになり、学生が自分の科目とDPがどのように紐付いているかを強く意識するようになっています。その結果、年々達成度は向上していますし、同じ学生が年次を追うごとに達成度が向上していると回答しています。

このようにDPをせっかく作ったのであれば、それを活用し、調査をおこなって、みんなで共有することが大切です。共有することで課題が抽出されば、それがまた改善につながるからです。

階層ごとの質保証はどのように行えばいいか？

では、階層ごとの質保証はどのように行っていけばいいでしょうか？

教員であれば、個々の授業や教育改善状況を、授業データやアンケートデータを使って点検すればよいでしょう。

学科であれば、DPに照らした学修成果が出ているのか？カリキュラムはおかしくないか？などを、学科内の先生方同士で授業アンケートをチェックすればわかるわけです。

学部であれば、各学科がどうなっているかをチェックし、学部単位で対応が必要と判断すれば、そのアクションを起こせばいいわけです。全学レベルであれば、制度的におかしくないか？例を上げればCAP制が甘くないか？などをチェックして改善していくということをしていけばいいわけです。

各階層でチェックを行い、上から伝達していけばいいですし、このチェックに必要なデータはIRや質保証の部門が提供すればいいわけです。教員はみんな研究者なので、データを提供すれば自分たちで議論を始めます。データはExcelベースでグラフを書いて渡してあげればいいだけですから、それほど難しい話ではないと思います。

3ポリシーを末端まで行き渡らせる

大切なのは授業や学科レベルの部分最適化ではなく、大学全体での最適化です。そのマネジメントにどう移すかが重要なポイントになってくるわけです。自動車メーカに例えれば、ドア部分だけを作っていればいい、エンジンを乗せればいい、というわけでなく、どのような車を作っているのかを全員が理解し、実行できているか？いわゆるTQM（総合的な品質マネジメント）をやらなければいつまでたっても良くならないでしょう。
その実現のためには情報やデータでコミュニケーションを取り、それを続けるということが重要です。

改善にゴールはありません。やり続けることが大切です。やり続けるようにするには、楽にできないと困難です。日常的な営みとしてできるように、IRは「場」と「きっかけ」、「コンテンツ」を用意する必要があります。データはIRが出します、先生たちはそのデータをもとに議論してください、と。毎年ある季節になると「そろそろIRから新入生調査のデータが来る頃だな」と思ってもらえるような状況を作ることが大切です。

1つの調査で学修成果をすべて捉えるという便利な方法はありません。先生方にはいろいろなデータを複合的に見て議論してもらう。IRはその議論ができるような良質なデータや情報を、いかにタイムリーに渡せるかが重要な仕事だと言えます。

最後にまとめると、内部質保証体制の構築と運用のためには「情報」と「目標」（DP）が必要であり、その2つがあって評価を行えば「次にどうすればよいか？」、すなわち改善すべき点が見えてくるはずです。これを回していくためには現場に「その気」になってもらうかが大切でしょう。

そのためには、学内で教育改善情報の流通やロジスティックスを見直すことが大切です。そしてIRは教育改善情報の「コンテンツ」を準備できるかどうかで勝負が決まってくるでしょう。

「場」と「きっかけ」を作るのは誰か、ということになりますが、評価担当やIRはデータなどを使って、少なくともこのような学内コミュニケーションの媒介者になれるはずです。ぜひうまく立ち回って、教育改善の原動力になってほしいと思います。

飯吉先生インタビュー

飯吉：茨城大学では各授業のシラバスにDPが記載されているそうですが、成績評価がどのようにDP達成度に換算されていくのでしょうか？

嶌田：DP達成度は授業とは完全に切り離して考えています。達成度評価は１～４年の各学年修了時に１０数個あるDPの要素を、学生自身に５段階評価してもらっています。また学生が卒業・就職後に、就職先の企業や、各教員に卒業生がDPを達成していたかというヒアリングも行っています。

飯吉：DPの達成度評価が学生の自己評価だけだと客観性に欠けると思いますが、それをカバーする方策はお考えでしょうか？

嶌田：本学には5学部全てにアドバイザリーボードという学外の有識者も参加する会議体があります。いくつかの学部のアドバイザリーボードから、自己申告による評価でもDP達成度が伸びているというのはわかったが、次のフェイズに入るべきべきではないかというご意見をいただいています。具体的には、いわゆるルーブリック化、つまり達成基準を明文化し、それに対する達成度を、学生も、教員も、第三者も同じように評価できるようにしたほうがいいというアドバイスをいただき、現在、全学で実現方法を話し合っているところです。

飯吉：現場の先生方を動かすためには、どのようなデータを提示すれば効果的でしょうか？

嶌田：IRの方から、「これ」というデータを提示することは、まずありません。私達の動きとしては、学部長や副学部長、教務委員会の委員長の先生など、教育関係を束ねている先生方に、カジュアルな感じで「最近お困りのことはありませんか」と「営業」します。そうすると先生方のニーズが聞き出せますので、それを起点に話し合いをするとリサーチ・クエスチョンやサーベイ・デザインができてきます。そこにIRが持っているデータを当てはめて持っていくと、先生方の方で状況を把握されて、その状況に対する方策を私達に教えてくれますので、それをとりまとめて、FDとして展開していくというイメージです。

飯吉：「場」と「きっかけ」を作るヒントをお聞かせください。

嶌田：受け身だけでなく、IRからもアクションすることでしょうか。いろいろなデータを見ていて、「あっ」と思ったことがあったら、学内の会議で問題になる前に、学部長の先生などにお知らせして、手遅れになる前に対処していただくようにしています。

飯吉：データを使って学生に直接指導するようなことはありますか？

嶌田：現状、学生に直接データを使って何かをする、ということはしていません。本学は全学年で担任制を敷いているのですが、各学部と相談して、例えば「1年の時点で30単位しか持っていない学生は何％の確率で留年してしまう」「卒論に着手できない学生はいつのタイミングで問題が出始める」といったデータを調べて、担任の先生方に対してFDを通して情報提供することで、学生の指導に役立てていただく、ということを行っています。

飯吉：では、参加者の方からのご質問に答えていただきましょう。ルーブリック化すれば他者から評価できるものなのでしょうか？

嶌田：ルーブリック化に関してはこれから取り組むところなのでお答えできませんが、いまの学生による自己評価は、学生自身というフィルターを通して学修成果を間接的に見ていることになりますが、本質的な学修成果と問われれば、ルーブリック化しても少し違うものであるということになります。

では、誰が見れば本当の他者評価であるかということですが、基本的には卒業生の雇用主になると思います。つまり企業側から見たDPに対する達成度です。ただ、学生の個人評価をしてもらいたいわけではありませんので、データとして使っているのは、複数の学生が就職した企業のものだけにしたいですが、現在では１人でも採用されていれば使っています。

また、現在実施している学生の自己評価ですが、正確に学修成果を測定することは難しいと考えています。それよりも、「去年と比べてコミュニケーション能力が上がった」などの学びの実感を得ることで、学生自身の成長のモチベーションアップする仕掛けとなればいいのではないかと考えています。同様に授業アンケートも、先生方の授業を評価してくださいというより、自らの学修の振り返りをしてくださいと学生にはお願いしています。

飯吉：上層部が、IRチームにデータよりも教育改革を求めてきたとき、どのように対処するべきでしょうか？

嶌田：そのようなときはショッキングなデータを見せるのが効果的だと思います。自分たちが長所だと思っていた部分が実は違っていた、短所だと思っていたものが実はうまくやっていた、のような感じですね。こういうときは８割褒めて２割けなすのがポイントでしょうか。

情報を持っていない側から見ると、情報を持っているIRは脅威に映るわけです。そこで、我々は味方なんだ、と思ってもらうために、「先生方、割合うまくやってますよ」と伝えて、IRの話を聞いてもらう姿勢になってもらった上で、「でも、ここはまずいですよね」とお伝えする。つまり、ちゃんとした現状をしっかりお伝えして、ここは客観的に見てまずいんですとお話すれば、だいたいそれでご理解いただけます。そうなると、「ここどうなってるの？」「あれどうなってるの？」と研究者は知りたがるので、そのデータをお渡しすると勝手に盛り上がり始めます。研究者の性をうまく使うことが大切ですね。

飯吉：学修成果には可視化しやすいものしにくいものがあると思いますが、しにくいものはどうすればいいのでしょうか？

嶌田：GPAをどう扱うのか、ということにかかってくると思います。
GPAの評価基準は先生によって異なっていることが多く、先生によって教えるものが異なる以上、それは仕方ないことだと思います。しかし、少なくとも学科単位、つまり同じ教育プログラムの中では、だいたいこういう学生にはA、こういう学生にはBをつけるということをあわせていく必要があると思います。

本来であれば科目毎にルーブリックを作っていくのが理想ですが、いきなりすべての科目でルーブリックを作ろうとなると抵抗も出てくると思いますので、本学ではどうしたかというと、全学で決まっている成績評価基準を各先生方の授業ごとにアレンジして作ってもらい、それを学科の先生間で共有して調整してくださいとお願いしました。

あわせて、学科の先生には他の先生のGPA分布もお見せしています。どのようにつけているのか、実際その結果はどうなのかということを先生方に知っていただくことで、徐々に平準化していくと考えています。

科目によって評価が高すぎる、低すぎるはあってもいいと考えています。それは教育プログラムで意図的にAが多くていい、としているものもあるでしょうから。その点は教育プログラムの裁量におまかせして、評価がコントロールできているということが大切だと思います。そうすると学力というのがGPAで見えてくるのではないかと思います。

飯吉：「大学認証評価」は教育改善や質向上などにあまり役に立っていないように感じますがどうすればいいと思われますか？

嶌田：認証評価の項目は大きく分けて３つのグループに分けられると思います。具体的には日常的に点検しなくてはいけない項目、年１回程度チェックする項目、数年に１度チェックすればいい項目です。例えばDPとCPの整合性などは、数年に１回や、CPを変えたタイミングとかでいいはずです。「学年暦で35週確保しているか」とか、「卒業研究や修士論文の審査体制ができているか」などは年１回の確認でいいわけです。しかし、「１単位あたり４５時間の学修に近づくようにやっていますか」とか、「学修成果を測って皆さんでFDやっていますか」といったことは学期ごとにチェックして、しかも当事者は学校側ではなく教員側になるわけです。

こうやって見てみれば、現場の先生がやらなくてはいけないことは限られたことしかないことがわかってきます。どれが現場の先生のやるべきこと、どれが学科でやること、どれが大学側でやることというのをしっかり分けてやれば、さほど大変なことではないと思いますし、教育改善や質向上に役立てることもできると思います。

飯吉：DP評価の項目と基準となる考え方を教えて下さい。茨城大学ではどのようにしていますか？

嶌田：本学では、第１段階としてはDPを要素分解して評価できるようにしています。例えばDPが「課題解決力を身に着け、コミュニケーション力を育成する」であれば「課題解決力」、「コミュニケーション力」と分解して、それぞれを５段階評価して聞いていく、という形にしています。

第２段階としては、それぞれの項目を別の指標で図れるようにすることだと思います。例えば「コミュニケーションが高い」と書いてあれば「友達の数」で測るとか、何らかの指標でもう一つ外側から測ればもう一歩進んで見えてくると考えています。

講演者

嶌田 敏行 先生
茨城大学
全学教育機構 准教授

平成15年3月に金沢大学大学院自然科学研究科地球環境科学専攻博士後期課程を単位取得退学。
同年4月より、茨城大学においてIRおよびアセスメント関連業務を担当。
平成28年8月より現職。

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※講演日：2020年11月27日（金）